來源：中國船舶集團 日期：2023-08-17 字體：
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為全面落實黨中央對深化國企改革作出的一系列重大部署，推動企業(yè)更高質(zhì)量發(fā)展，2020年6月以來，中國船舶集團旗下九江公司根據(jù)中國船舶集團有限公司關(guān)于三項制度改革的相關(guān)要求，結(jié)合實體化改革一體化管理實際及高質(zhì)量發(fā)展的迫切需要，以刀刃向內(nèi)、破釜沉舟的勇氣針對短板弱項，聚焦三項制度改革，基本實現(xiàn)人力資源管理體制、運行機制及企業(yè)氛圍的全面重構(gòu)重建， 激發(fā)人力資源活力和動力，助推九江公司實體化改革、高質(zhì)量發(fā)展進入快車道。
3年來，通過壓降用工總量和實施差異化薪酬等手段，九江公司人工成本從2020年的2.79億元下降為2022年的2.54億元，2022年在崗職工人均收入較2019年增長近10%，全員勞動生產(chǎn)率較2019年提升33.3% ，用工與效率指標(biāo)綜合水平從中國船舶集團系統(tǒng)設(shè)備企業(yè) “落后 ”檔次躍升至“中等”檔次。
實體化改革以來，九江公司首先實施了對所屬各單位人力資源的統(tǒng)一管理，著手頂層設(shè)計，壓縮機構(gòu)編制，深化三項制度基礎(chǔ)管理建設(shè)，構(gòu)建人力資源一體化管理體系，為改革工作提供組織、制度、理論保障。該公司根據(jù)其“十四五”人力資源規(guī)劃，不斷完善三項制度改革配套制度和方案，累計制修訂人力資源管理制度28項，構(gòu)建了科學(xué)規(guī)范 、充分體現(xiàn)市場化導(dǎo)向的選人用人、勞動用工、收入分配制度體系。
緊抓關(guān)鍵少數(shù)，推動干部能上能下
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員是關(guān)鍵少數(shù)，他們的一舉一動、一言一行都會直接或間接影響企業(yè)員工。改革動真格就要從干部開始，真正做到“以上率下 ”。九江公司制定領(lǐng)導(dǎo)干部管理辦法，對領(lǐng)導(dǎo)人員嚴(yán)格進行動態(tài)考核評價，持續(xù)優(yōu)化干部職數(shù)設(shè)置，對業(yè)績不達(dá)標(biāo)、能力素質(zhì)不合格、 推動落實公司決策部署不力的領(lǐng)導(dǎo)人員及時進行調(diào)整 ，破解干部“下”的難題。幾年來，九江公司因考核末等和履職狀態(tài)不佳等原因調(diào)整退出中、基層干部23名；其中一家下屬子公司因整體業(yè)績長期不佳， 領(lǐng)導(dǎo)班子被全部免職；通過組織機構(gòu)及干部職數(shù)優(yōu)化，壓減中、基層干部73名。2020年6月以來，該公司中、基層干部人數(shù)由207人減至111人。
為增強企業(yè)內(nèi)生動力和活力，九江公司同時加快干部素質(zhì)、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大高素質(zhì)年輕干部選拔力度。該公司一方面通過公開選拔、委托獵頭招聘等方式市場化引進技術(shù)及核心業(yè)務(wù)中層干部；另一方面大膽任用敢想敢干、業(yè)績突出的高素質(zhì)年輕干部，深入推進事業(yè)部中層領(lǐng)導(dǎo)人員競聘上崗及優(yōu)秀年輕干部推選工作，建立了三個梯次優(yōu)秀年輕干部庫，一批政治素質(zhì)好、專業(yè)能力強 、綜合素質(zhì)優(yōu)的人才走上重要崗位。2020年6月以來，九江公司干部隊伍中 “80后”領(lǐng)導(dǎo)人員占比由37.7%提升至53.5%，全日制本科學(xué)歷占比由35.7%提升至52.6% ，碩士研究生學(xué)歷占比由16.1%提升至31.1%，干部隊伍年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)得到明顯改善。此外，該公司有序推進總部與各單位間的干部交流，推動相關(guān)干部交流30人次，盤活了干部人才資源，同時促進基層干部增強大局觀，豐富總部干部的實踐經(jīng)驗；針對不同層級領(lǐng)導(dǎo)人員啟動“領(lǐng)航”“引航”“起航”“揚帆 ”培訓(xùn)計劃，給平臺、壓擔(dān)子，讓更多青年才俊有舞臺、出業(yè)績。
在大力提拔、任用年輕有為干部的同時，除了抓“領(lǐng)導(dǎo)干部 ”這個關(guān)鍵少數(shù)，如何打破“鐵飯碗”，讓干部職工在有危機感的同時有出路？九江公司給出的答案是“構(gòu)建完善職業(yè)發(fā)展通道”，逐步完善領(lǐng)導(dǎo)人員職業(yè)轉(zhuǎn)換機制 。該公司通過建立非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列和高級專家管理體系，形成“領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)路線 、非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)路線 、專家培養(yǎng)路線 ”三通道并舉的職業(yè)發(fā)展格局，暢通各通道轉(zhuǎn)換機制，改變“千軍萬馬過獨木橋”的局面。在此基礎(chǔ)上，該公司加強對退出領(lǐng)導(dǎo)崗位人員的動態(tài)管理 ，強化績效考核結(jié)果運用，引導(dǎo)激勵退出領(lǐng)導(dǎo)崗位人員發(fā)揮專長、擔(dān)當(dāng)作為，形成了“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的選人用人局面。
“以質(zhì)量換數(shù)量”，推進員工能進能出
在全面實體化改革進程中， 制約九江公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要因素是機構(gòu)臃腫與人才匱乏等結(jié)構(gòu)性矛盾突出，以及用工效率低下、發(fā)展活力不足 。針對短板弱項，該公司按照“裁冗與引才并重 ”思路，開展人才隊伍建設(shè)“以質(zhì)量換數(shù)量”工作：一方面壓減管輔及冗余人員，另一方面加速引進各類專業(yè)高素質(zhì)人才，加強技術(shù)人才隊伍建設(shè)，全面推行市場化管理機制，真正做到愛、育、引、用全流程管理。
在壓減管輔及冗員方面，九江公司緊緊抓住績效考核“指揮棒”， 持續(xù)開展“以質(zhì)量換數(shù)量”和減員增效工作。該公司組織開展定崗定編定員，推進全員競爭上崗，大幅壓減管理、輔助及服務(wù)崗位人員數(shù)量；落實全員績效考核結(jié)果強制分布，加強績效考核結(jié)果剛性運用，對考核末等、不勝任崗位要求的予以退出；強化勞動合同管理，首先重點梳理近5年來入職和勞動合同即將到期的員工，從學(xué)歷、專業(yè)、態(tài)度等方面逐一進行甄別和考核，與其依法續(xù)簽或解除勞動合同。2019年年底以來，該公司管輔人員占比由43.1%下降至27.1%，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和減員增效工作成效顯著。
在引進優(yōu)秀人才方面，九江公司以面向社會、條件公開、平等競爭、擇優(yōu)錄用為原則，實施“項目+人才”精準(zhǔn)引才，組建了大功率旋轉(zhuǎn)傳輸、精密角度測量 、消防火警控制、天然氣焚燒裝置四個科技創(chuàng)新團隊，以公司重大專項和主導(dǎo)產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)為牽引，引進博士或?qū)I(yè) 領(lǐng)軍人才研發(fā)團隊，以項目育才、用才、留才。該公司加大“雙一流”院校碩博士畢業(yè)生招聘及經(jīng)理層成員市場化選聘力度，3年多來，招聘全日制碩士研究生及包括清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)、浙江大學(xué)等著名大學(xué)在內(nèi)的“雙一流 ”院校畢業(yè)生共147人，超過 2017~2019年同類人員招聘總數(shù)的3倍，為科研攻關(guān)、產(chǎn)業(yè)孵化提供了人才保障。在引進優(yōu)秀人才的同時，九江公司積極建立高端人才培育配套機制。該公司對新入職應(yīng)屆畢業(yè)生實行兩年期保底薪酬制，對通過市場化引進的高端人才采取協(xié)議工資制，落實異地引進高端人才住房待遇；對入選公司青年拔尖科技人才計劃者，給予津貼及經(jīng)費支持；為高層次人才制發(fā)特別工作證，在福利待遇、外出考察、學(xué)習(xí)及休假等方面給予優(yōu)待，營造尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍。
與此同時，九江公司通過實施高級專家、青年拔尖人才、優(yōu)秀高校畢業(yè)生三級人才梯隊建設(shè)，出臺非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列崗位評定辦法，逐漸構(gòu)建起一套縱向銜接、橫向貫通的人才職業(yè)發(fā)展體系；通過創(chuàng)新基于企業(yè)發(fā)展實際的培訓(xùn)方式，建立學(xué)時積分制及培訓(xùn)分享機制，加強培訓(xùn)與任職資格的有機銜接，搭建起一套基于服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)體系。2022年，該公司選聘首席專家、首席技師、學(xué)科帶頭人、技能帶頭人等7名高級專家；開展各單位非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列骨干人才評選，人數(shù)占在崗職工的20.7%，其中核心骨干人才占比15.8%，重要骨干人才占比58.1%，青年拔尖人才占比26.1%；開展全級次非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列崗位等級評審工作，專業(yè)業(yè)務(wù)序列、工程技術(shù)序列累計評審、聘任崗位職級職務(wù)645人。
突出業(yè)績價值雙導(dǎo)向，推行收入能增能減
構(gòu)建市場化分配體系是三項制度改革的關(guān)鍵。近年來，九江公司突出業(yè)績價值雙導(dǎo)向，致力持續(xù)構(gòu)建完善統(tǒng)一的崗位、薪酬 、績效管理體系。該公司修訂完善《工資總額管理辦法》，充分發(fā)揮工資總額預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績考核的協(xié)同效應(yīng) ，通過對標(biāo)中國船舶集團同類企業(yè)人均利潤、全員勞動生產(chǎn)率等效益效率指標(biāo)和主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況， 核定工資總額增量，引導(dǎo)各單位積極主動對標(biāo)找差距，不斷提升發(fā)展質(zhì)量和效益，實現(xiàn)工資總額從“要 ”向“掙”的觀念轉(zhuǎn)變。
為打破“大鍋飯 ”、真正實現(xiàn)收入“能增能減 ”、激發(fā)“鯰魚效應(yīng)”，九江公司分類分級制定以市場化為導(dǎo)向的薪酬激勵制度，形成覆蓋 面廣、操作性強的薪酬管理體系。該公司推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，推行強激勵 、硬約束的薪酬分配機制，使領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與任務(wù)目標(biāo)完成情況密切掛鉤，進一步拉大收入分配差距；構(gòu)建全公司統(tǒng)一的1~19級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列崗位相對應(yīng)薪酬等級，按等級確定年度薪酬系數(shù)和崗位價值系數(shù)，結(jié)合效率效益情況核定差異化的薪酬基數(shù)；制定科技人員 、經(jīng)營人員專項激勵措施，確保薪酬分配向科技一線 、技能一線和績優(yōu)員工傾斜，合理拉開分配差距；定期梳理確定骨干人員名單，確保核心骨干人員年收入穩(wěn)步增長；對一般管理崗位及輔助服務(wù)崗位人員采取與市場接軌的限薪政策，實現(xiàn)員工收入有保有控、能增能減。
實踐證明，靈活科學(xué)的分配機制是激發(fā)廣大職工干事創(chuàng)業(yè)熱情的有效手段。3年多來，九江公司科技創(chuàng)新短板弱項情況得到緩解，其研發(fā)中心實現(xiàn)從無到有，且隊伍初具規(guī)模，能力快速形成并穩(wěn)步成長。這助推該公司在科技創(chuàng)新和關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)方面持續(xù)取得突破：完成136項依賴進口元器件國產(chǎn)化替代；項目申報屢創(chuàng)新高，獲批國家、省市、 集團重大項目立項11項 ；科技創(chuàng)新成效顯著，獲省部級以上獎勵14項。
全面實體化改革以來，九江公司始終堅定不移將深化三項制度改革作為推動高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手，實施了一系列有力舉措，取得了明顯成效，員工壓力更強、活力更高、能力更增，助推公司效益效率持續(xù)提升。未來，九江公司將進一步統(tǒng)籌推進三項制度改革和公司發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)釋放人才活力和創(chuàng)造力，全力支撐公司高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略和“十四五 ”規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)。
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| 來 源：九江公司
| 責(zé) 編：寧湘舒
| 校 對：高紅梅
| 審 核：項 麗/甘豐錄
